Clientes, ¿ángeles o demonios?
Eduardo Navarro  (26/09/2003)

Es muy natural tratar a todos nuestros clientes de una manera similar… como si todos fuesen iguales… Este es un error importante porque entre nuestros clientes tenemos “ángeles” y “demonios”. Tenemos clientes “ángeles” que nos permiten márgenes altos, con costes comerciales relativamente bajos, con grandes consumos… y sin embargo tenemos clientes “demonios” que compran poco, nos generan muchos problemas, negocian hasta el último euro…

Lo habitual es que aunque tengamos “demonios” con los que se pierda dinero, los “ángeles” nos compensen y al final nuestra cuenta de resultados sea positiva… pero ¿qué pasaría si convirtiésemos todos los “demonios” en “ángeles”? ¿Cuál sería el impacto en la cuenta de resultados?

Aunque obviamente la contestación a esta pregunta depende de cada caso en particular, el impacto es muy importante pudiendo conseguir muchos puntos de mejora en la cuenta de resultados sólo replanteando la estrategia de clientes de la compañía. En un caso práctico de uno de nuestros clientes, encontramos estos datos:

En los que claramente observamos como la mayor contribución a los beneficios de la compañía (y en gran parte de la facturación) viene dada por 12 clientes (aproximadamente un 3,5% del número total de clientes) mientras que 301 clientes de menor facturación nos hacen perder rentabilidad (un 9,2%).

¿Parece lógico que dediquemos los mismos recursos a los 12 clientes que representan casi un 40% de la facturación que los 384 que representan un 19%? Si pensamos en la estructura de una compañía – y lo veremos más claro si tenemos un sistema de costes basados en actividad- hay muchos procesos y subprocesos que son independientes del tamaño del pedido o cliente por lo que serán muy rentables para grandes pedidos/clientes y muy poco en caso contrario. Ejemplos de estos subprocesos son desde una visita comercial, algunos costes de logística interna o los costes de administración de ventas.

Si estamos de acuerdo en que casi todos los elementos de nuestras organizaciones – desde el desarrollo de producto hasta el precio, pasando por la distribución o el posicionamiento competitivo - dependen en mayor o menor medida de nuestros clientes y del nivel en el que consigamos cubrir sus expectativas… Entonces ¿por qué no hacer más esfuerzos en conocer y segmentar nuestros clientes?

Claramente, muchas veces es complicado gestionar clientes como individuales y más en casos que se tengan más de 10.000 clientes – en especial en casos de ventas al por menor- y por tanto aparece el concepto de segmentación. La segmentación consiste en la agrupación de clientes basada en sus necesidades o características que condicionan su compra. La segmentación puede ser muy sencilla basada en elementos como la facturación, la zona geográfica o el canal de distribución o puede ser más o menos compleja basada en el comportamiento del cliente. Es habitual hacer segmentaciones tan sencillas como la que muestra la siguiente tabla:

Pero este perfil de segmentación –aunque es un buen inicio- es ineficaz en un entorno tan complejo como el actual. Por ejemplo, en un cliente del sector químico, definimos un modelo de segmentación basada en necesidades de clientes similar a la siguiente:


· Buscadores de conveniencia, es decir, compradores que compran a distintos proveedores y cuya principal preocupación es el servicio.
· Mercenarios del precio, es decir, compradores cuya mayor motivación de compra es el precio. Pueden ser clientes importantes y con alta frecuencia de compra aunque tiene altas tasas de pérdidas debido a la entrada de algún competidor por mejor precio. Es un cliente especialmente interesante para organizaciones con estrategias de diferenciación en costes.
· Compradores de marca (brand buyers), es decir, compradores donde la marca es un inductor principal de compra.
· Calidad indispensable, es decir, compradores donde la calidad es su parámetro básico.
· Buscadores de relaciones, es decir, clientes que buscan tener pocos proveedores y con un nivel alto de relación y fidelidad. Este perfil de cliente normalmente tiene un alto coste de adquisición pero también se tiene una baja tasa de pérdida.

Aunque el modelo de segmentación anteriormente definido puede servir como un modelo para comenzar, se deben identificar los segmentos específicos de cada caso particular. Para validar un modelo de segmentación se deben tener siempre en cuenta otros parámetros como rentabilidad de cliente, satisfacción del cliente, frecuencia de compra, tamaño medio de pedido, etc. y se puede cruzar con algún sistema de valoración (scoring) de clientes como por ejemplo RFM (Recency Frequency Monetary) y similares.
Siguiendo con el concepto de rentabilidad, un elemento tan importante como la sensibilidad al precio y por tanto la rentabilidad está relacionado directamente con el segmento (este caso es de un caso particular por lo que su extrapolación no siempre será directa):

Además, la segmentación nos sirve para otros elementos como el marketing directo personalizado, la asignación de recursos, la gestión de relaciones con los clientes, la proposición de valor para el cliente, etc.

Como conclusión, todos entre nuestros clientes tenemos muchos “ángeles” pero también algunos “demonios” por lo que tener una metodología implantada apropiada para identificarlos y gestionarlos adecuadamente ayudará en gran manera a la rentabilidad de la compañía.

Fuente : http://winred.com/main.php?mid=0020030100101941&accion=30

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