Cómo ser
poderoso en 24 horas
Toda pequeña empresa debe
multiplicar su fuerza negociadora para ser más competitiva
Los objetivos de las CCS pasan por reducir los
precios de compra, ayudar a vender más y dar servicios al socio
Anceco estima que en la presente década se
crearán en España de 15 a 20 centrales como promedio cada año
Jordi Goula - 12/09/2004
Quien dijo que el tamaño no era importante? Hace unas
décadas se llegó a cuestionar, pero hoy nadie se atreve a negar que las
ventajas de que gozan las empresas grandes en un mercado global y cada vez más
competitivo son enormes en todos los campos. Sin
embargo, en buena lógica, son pocas las que pueden llegar a alcanzar una masa
crítica que les permita tutear a los mastodontes internacionales. Entonces, ¿el
resto deben tirar la toalla? No, hay sistemas alternativos, asociaciones,
alianzas... que en algunos aspectos de la gestión permiten competir con los
grandes. Uno de estos sistemas, muy enraizado en el comercio y los servicios –y
menos en la industria– es el que ofrecen las centrales de compras y servicios
(CCS). En España, existen hoy más de 425 centrales pertenecientes a 37
sectores, de las que una cuarta parte están en Catalunya. De ellas, 130, que
representan a 32.000 establecimientos, fábricas y mayoristas, con una
facturación anual de más de 30.000 millones de euros –un 65% del total de las
CCS censadas– se aglutinan en Anceco (Asociación
nacional de centrales de compra y servicios), fundada en 1998 en Terrassa
(Barcelona), a raíz del primer congreso de CCS. Esta semana se ha celebrado el
quinto Congreso en Barcelona.
Para Benito García, presidente de Anceco y de Base,
CCS del sector de deportes, “las centrales tienen tres objetivos muy claros de
cara a sus asociados: rebajar el coste de la compra, ayudar a vender más,
mediante actuaciones de marketing, publicidad... y dar servicios de todo tipo,
previa aportación de capital y mediante el pago de una cuota mensual, que se
revierte a los socios si hay beneficios a final de ejercicio”. “Es una gran
solución para el comerciante, porque puede delegar todas las funciones, excepto
la de vender y administrar sus propios ingresos. Todo se deja en manos de
especialistas y se adquiere, al mismo tiempo, de cara al mercado la dimensión
de un grande, integrándose en una serie de disciplinas que se han decidido
previamente”, explica Eduard Deulofeu,
director gerente de la CCS de electrodomésticos, Milar.
La reducción de costes que se logra va mucho más allá de los precios que se han
negociado desde una posición de mayor fortaleza con los fabricantes. “Los
costes se reducen en todo el circuito, desde que aparece la necesidad de elegir
y buscar un producto, hasta que se ha pagado. Y no sólo eso, es también muy
importante el benchmarking. Con la CCS estás en un
colectivo que te permite saber cuáles son las mejores prácticas, ratios... y
entrar en un proceso de mejora continua en la gestión. Tienes un punto de
referencia, que de otro modo es imposible de obtener”, explica Francesc Costa, consejero delegado de CCQ, una central del
sector químico.
Todos saben cuán importante es estar entre los cinco primeros clientes de un
fabricante. De ahí, la importancia de la asociación. ¿Cómo se empieza una de
ellas? “Hay detonantes que inician el proceso en un sector. El más evidente es
la entrada de alguien nuevo de gran tamaño. Fuerza a los pequeños a unirse,
aunque ha de haber un claro convencimiento entre ellos. Los más emprendedores
son los que suelen dar los primeros pasos”, comenta Laura López, gerente de Anceco. Los motivos son diversos. En el caso de los
materiales para la construcción, por ejemplo, puede “haber dificultades para
acceder a proveedores que exigen pedidos fuertes y que individualmente no
puedes alcanzar. Pero para mi, la clave del buen funcionamiento y la eficiencia
es que los asociados se sientan muy integrados a las políticas que sigue la
central”, explica Silvia Campos, gerente de Cealco,
una central del sector auxiliar de la construcción,
Según los sectores, los servicios que ofrece la central varían enormemente. El
número de productos y referencias puede ser un factor determinante. “En el caso
de las ferreterías, nos movemos con 25.000 referencias y cientos de
proveedores; para un establecimiento individual resulta imposible llevar
correctamente todos los procesos, desde la compra hasta la tarificación.
La ayuda de la central es decisiva”, cuenta Pedro Ehlis,
presidente de Cadena 88, una central del sector ferretero.
¿Y los proveedores?, en un principio son reacios a trabajar con las centrales,
pero pueden acabar viendo ventajas. Costa señala, por ejemplo, el ahorro de
muchas visitas, el poder trabajar con presupuestos más ajustados (las
previsiones son más sencillas con menos clientes) y una negociación más
profesional, “sin olvidar la interactividad que se genera al poder dar
informaciones del mercado de gran calidad”.
En cuanto al futuro de las CCS el optimismo es generalizado. En España, vamos
algo por detrás de los países más desarrollados de Europa en el terreno
asociativo, pero la creación de CCS crece y se acelera. Anceco
estima que entre 2001 y 2010 se crearán en promedio unas 15 o 20 cada año. Los
nuevos sectores entran en función de las necesidades. Benito García apunta que
la última que se ha creado pertenece al sector de los garden
center.
Los pasos que van a dar las CCS apuntan en tres direcciones: abrir puntos de
venta propios con la marca de canal, ganar tamaño con alianzas y fusiones y
crear centrales de centrales. Deulofeu explica que
“en Milar ya hemos empezado a abrir puntos de venta
propios en algunas zonas de España. Hay que dar cosas nuevas. A partir del
segundo año, ya no bajas los precios y la compra deja de ser un objetivo para
ser una función”. Un pero, para Laura López, “las centrales españolas son
demasiado pequeñas en el contexto europeo, por lo que deben ganar tamaño, ya
sea con alianzas, fusiones o con centrales de segundo nivel”.
Cuantificación
de las Ventajas
La pertenencia a una CCS permite al asociado
obtener una serie de ventajas que le hacen más competitivo. Anceco
ha cuantificado algunos casos prácticos, pertenecientes a diversas facetas de
la actividad y sectores. Presentamos tres de ellos.
Mejora de las condiciones
En el sector del materiales de la
construcción se han reunido datos de los 10 principales proveedores de la CCS
entre los años 2001 y 2003. Se concluye que la mejora en las condiciones de
compra es, en promedio, del 11,37%. En los “rappels”,
la mejora es del 43,1%, en los descuentos en factura, del 4,7% y en los
descuentos logísticos, del 198%. Se cita además que el volumen de ventas de los
asociados a la CCS ha aumentado un 70% en este período, mientras que el
crecimiento del sector ha sido más moderado.Las
mejoras en los descuentos de factura y logísticos se trasladan al precio,
mientras las mejoras en los “rappels” suponen una
ganancia en las cuentas de explotación de las pymes asociadas.
Mayor eficiencia
Aquí el análisis se refiere al sector de detallistas de
electrodomésticos entre 2002 y 2003. Se concluye que hay una posición
competitiva más favorable y mayor rentabilidad entre los asociados con respecto
al resto del sector. Así, los metros cuadrados del establecimiento son un 22% superiores al promedio del sector; los ingresos por
punto de venta superan en un 32% a esta media, mientras las ventas por metro
cuadrado son un 30% superiores al promedio sectorial.
Favorable posición crediticia
La morosidad es más favorable en las pymes asociadas que en
el resto. La siniestralidad sobre la prima de seguros (suscrita para cubrir
impagados) es, en promedio, en las CCS del 18,54%, mientras, según Mapfre, la siniestralidad general es del 64%. Ello
significa, que la siniestralidad por impagos es un 69% menor en los asociados a
las CCS.
Organización
que adopta el Canal
Central de compras y servicios
También se la conoce como “cadena horizontal” o “cadena
voluntaria”. Nace desde la base, de empresarios ya establecidos en el sector.
Implica espíritu cooperativo, ya que los asociados son miembros de la CCS. Ésta
ofrece normalmente: gestión de compras y logística, marketing y servicios. En
los sectores en que la marca de establecimiento es importante, las CCS han
creado una marca de canal que normalmente convive con la de cada comerciante.
Ejemplos: Milar, Expert,
Base Interesport...
Franquicia
Nace desde arriba. Un grupo con idea de negocio busca el
modo de crecer rápidamente y sin riesgo propio. Quienes se incorporan a la
franquicia, normalmente no son conocedores del sector, tienen un perfil
inversor. No hay cooperación, sino subordinación a las condiciones señaladas
por el franquiciador. Ejemplos: Il
Caffe di Roma, Pans & Company, Benetton...
Cadena u operador vertical
Empresa propiedad de un grupo reducido de accionistas, que
ha empezado su operativa en un punto de venta y va creciendo hasta tener una
importante cuota de mercado: El Corte Inglés, Zara, Miró, Decathlon...
En algunos casos, puede alternar con la franquicia para crecer más rápido o
entrar en nuevos mercados (caso La Sirena). En los puntos de venta no hay propietarios,
sino “encargados de tienda”.
La Vanguardia, 12 Septiembre de 2004