Marketing relacional: ¿café para todos?
Tienda Deusto (06/03/2003)
Desde hace ya varios años, el marketing
está cambiando de un enfoque “transaccional” a uno “relacional”. Con este nuevo
enfoque, se aspira a que las relaciones con los mejores clientes y otros colectivos
sean a largo plazo, interactivas y generadoras de valor añadido.
Sin embargo, en el marketing relacional no es oro todo lo que reluce, ni todas
las empresas que intentan aplicar este nuevo concepto alcanzan el éxito. En
teoría, este nuevo tipo de marketing es muy interesante y atractivo, pero en la
práctica se observan dificultades o, incluso, rechazo. Por ello, es conveniente
preguntarse si el concepto y la práctica del marketing relacional son
aconsejables para todo tipo de empresas o sólo en ciertos casos particulares.
El marketing relacional... ¿es “café para todos” o sólo es recomendable para
ciertas empresas?
Según la definición oficial de la American Marketing Association, todavía
vigente, “marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepción o
diseño del producto, el precio, la información y la distribución de ideas,
bienes y servicios para generar transacciones que satisfagan tanto los
objetivos de las personas como los de las organizaciones”.
Dentro de este enfoque transaccional, a menudo, las empresas parecían actuar
según un paradigma cuyas principales características son las siguientes:
· Ni el proveedor ni el cliente tienen memoria. Cada vez que se quiere vender
algo, el proceso parte de cero.
· El cliente es anónimo, o casi. Se podían escuchar frases como “El año pasado,
nuestra aerolínea transportó X millones de pasajeros” sin tener en cuenta que
estos anónimos “pasajeros” eran muy frecuentemente las mismas personas.
· Cada acto de venta tiene que ser rentable por sí mismo.
· Si se pierde a algún cliente, en el mercado se encontrarán abundantes
clientes potenciales a los que será fácil captar.
· Es más fácil y barato captar a un cliente nuevo que esforzarse por retener y
desarrollar a los clientes que ya lo son.
· Fundamentalmente, la empresa lanza productos al mercado y los clientes los
compran. La empresa habla y el cliente escucha. Los productos y los mensajes
publicitarios son masivos y poco diferenciados.
Sin embargo, se ha observado que este enfoque transaccional era progresivamente
incapaz de dar respuestas plenamente satisfactorias a los problemas comerciales
contemporáneos. Al mismo tiempo, han surgido nuevas posibilidades técnicas,
especialmente en el campo de las tecnologías de la información y telecomunicaciones,
que han abierto nuevos horizontes hacia un nuevo tipo de marketing: el marketing
relacional.
Aunque la bibliografía suele atribuir a Berry la introducción del concepto de “marketing
relacional”, posiblemente la definición más aceptada sea la de Grönroos: desde
una perspectiva relacional, “marketing es el proceso de identificar, captar,
satisfacer, retener y potenciar (y, cuando sea necesario, terminar) relaciones
rentables con los mejores clientes y otros colectivos, de manera que se logren
los objetivos de las partes involucradas”. Se aspira a que dichas relaciones
sean a largo plazo, interactivas y generadoras de valor añadido.
¿Qué hay de nuevo, realmente, en el marketing relacional?
Conceptualmente, quizá no mucho, ya que, como atinadamente señalan Sheth y
Parvatiyar, “se trata de un renacimiento de las prácticas comerciales de la era
pre -industrial”.
Por tanto, el marketing relacional es lo que han hecho toda la vida los
pequeños comerciantes, atendiendo a sus clientes cara a cara. Sin embargo, es
algo que las grandes empresas, en general, dejaron de hacer con el advenimiento
de la era industrial y del marketing masivo. Gracias a los sistemas
telemáticos, hoy día vuelve a ser posible mantener relaciones personalizadas de
manera masiva, permanente y geográficamente dispersa. Una empresa puede aspirar
a atender de manera personalizada y en cualquier momento a miles de clientes
situados en cualquier lugar del mundo.
Otro antecedente importante del marketing relacional hecho en la era pre - Internet
lo constituye el campo del marketing directo, definido por la Direct Marketing
Association como “un sistema interactivo de marketing que utiliza uno o más
medios publicitarios para obtener una respuesta medible o una transacción en
cualquier lugar”. Sin embargo, ambos conceptos, aunque tienen importantes
solapamientos conceptuales, no coinciden del todo, por cuanto una acción de marketing
directo puede perfectamente ser transaccional, es decir, one shot, ejecutada
una sola vez.
Características del marketing relacional
¿Cuáles son las principales características del marketing relacional?
· Interactividad. El cliente toma cuando quiere la iniciativa del contacto,
como receptor y como emisor de comunicaciones, y como iniciador de
transacciones.
· Direccionabilidad de las acciones y su correspondiente personalización. Las
empresas pueden dirigir mensajes distintos y ofrecer productos o servicios
distintos a cada cliente, adecuados precisamente a las necesidades y
circunstancias de ese cliente.
· Memoria. El registro en memoria de la identidad, los datos, las
características, las preferencias y los detalles de las interacciones
anteriormente mantenidas con cada cliente.
· Receptividad. Las empresas deben hablar menos y escuchar más. Asimismo, deben
permitir que sea el cliente quien decida si quiere o no mantener una relación,
quien defina el modo de comunicación y si quiere seguir manteniéndola o
prefiere terminarla.
· Orientación al cliente. Poner más énfasis en una organización comercial
compuesta por customer managers, que en una compuesta por product managers. La
empresa debe centrarse más en el consumidor, en sus necesidades y en los
procesos que sigue para satisfacerlas.
· Poner más énfasis en la “participación en cada cliente” que en la “participación
de mercado”.
· La empresa debe estar dispuesta a tratar de manera distinta a sus clientes
más valiosos. Se requiere sofisticación en la segmentación y clasificación de
clientes, acompañada del correspondiente diseño y puesta en práctica de planes
de actuación distintos para tipos de clientes distintos.
· Uno de los principales criterios de discriminación entre clientes es el
customer lifetime value, es decir, la estimación del valor que representa cada
cliente para la empresa proveedora a lo largo de toda la vida útil estimada de
dicho cliente.
· Por supuesto, el marketing relacional no se aplica solamente a las
situaciones B2C (business - to -consumer), sino también y quizá de manera aún
más importante a las relaciones B2B (business-to-business); y tanto o más a la
comercialización de servicios que a la de productos tangibles.
¿Por qué adquiere una importancia creciente el marketing relacional?
En el actual contexto comercial de hipercompetencia, se llega a la constatación
de que, frecuentemente, es hasta cinco veces más caro identificar y captar a un
cliente nuevo, que mantener satisfecho y fiel a un cliente que ya lo es.
Los productos son cada vez más parecidos y la diferenciación entre la oferta de
distintas empresas tiende a migrar hacia el servicio que acompaña al producto y
hacia el trato que recibe el cliente.
El número de clientes potenciales es limitado y, en algunos casos, puede estar
incluso disminuyendo como consecuencia, por ejemplo, de procesos generalizados
de fusiones y adquisiciones. En España, seis grandes bancos se han convertido
en dos, como reflejan las siglas BBVA y BSCH.
Se puede calcular el valor de un cliente satisfecho, a lo largo de toda su vida
útil, basándose en su rendimiento previsto anual, multiplicado por el número de
años en los que esperamos que siga siendo cliente. En consecuencia, podemos
invertir en captar clientes, porque la inversión hecha en esta tarea puede ser
amortizada a lo largo de varios ejercicios o, por lo menos, más allá del
resultado económico de la primera transacción. Y una base de clientes
satisfechos tiene un valor medible.
Frecuentemente, el valor y la rentabilidad de un cliente satisfecho aumentan
con el transcurso del tiempo, por varias razones: porque compra más del mismo
producto, porque compra más productos (cross-selling), porque compra más
productos de gama alta con más margen (up-selling), porque disminuyen ciertos
costes de atenderle y servirle, porque nos puede recomendar a familiares y
amigos mediante procesos de “boca-oreja”, etc.
En consecuencia, como señaló Reichheld en su libro The Loyalty Effect,
incrementos relativamente pequeños en el grado de fidelidad de los clientes de
una empresa pueden generar importantes mejoras en el bottom line de la cuenta
de resultados.
Diller lo resume con su propuesta de los seis principios del marketing
relacional, las seis “I”:
· Información, basada en construir una base de datos fiables sobre los
clientes.
· Invertir en los mejores clientes.
· Individualizar o personalizar las ofertas y las comunicaciones.
· Interaccionar de manera sistemática con los clientes.
· Integrar o incorporar a los clientes en el proceso de creación de valor.
· Tener la intención de crear una relación única y distinta con cada cliente,
capaz de diferenciar a un proveedor de sus competidores.
En el marketing relacional, ¿es todo de color de rosa?
Pues no. No es oro todo lo que reluce, ni todos los que intentan aplicar el
concepto de marketing relacional alcanzan el éxito.
El marketing relacional es muy interesante y atractivo, en teoría. Sin embargo,
en la práctica se observan dificultades o, incluso, rechazo.
Según recordaba Richard Tomkins en el Financial Times, Asda y Safeway, dos de
las más importantes cadenas británicas de supermercados, anunciaron la cancelación
de sus respectivos programas de marketing relacional. Al parecer, llegaron a la
conclusión de que los costes de funcionamiento del programa (que, en el caso de
Safeway, se elevaban a 60 millones de libras esterlinas al año) eran mayores
que los beneficios que obtenían por el hecho de seguir teniéndolo en marcha. De
hecho, Tomkins señala que Safeway tuvo un aumento de ventas y de participación
de mercado cuando dedicó los 60 millones de libras ahorrados a llevar a cabo
atractivas promociones en precio y otras acciones que incrementaron de manera
más directa el grado de satisfacción de sus clientes.
En un artículo significativamente titulado “Cómo evitar la muerte prematura del
marketing relacional”, Fournier, Dobscha y Mick alertaban sobre los fallos o errores
cometidos por algunas empresas que decían aplicar sus principios. Dichos fallos
se cometían porque el número de relaciones que un consumidor está dispuesto a
mantener es limitado; porque frecuentemente las empresas pecan de
unilateralismo, pensando sólo en lo que a ellas les conviene; y porque muchas
veces, en lugar de ser relaciones amistosas y de cooperación, en la práctica se
convierten en relaciones basadas en la desconfianza y el antagonismo.
De manera parecida, Rigby, Reichheld y Schefter señalaban cuatro razones por
las que fallan muchos proyectos de marketing relacional:
1. Intentar poner en marcha una estrategia de marketing relacional antes de
haber diseñado una estrategia de actuación con sus consumidores.
2. Poner en marcha una estrategia de marketing relacional sin tener
suficientemente en cuenta los cambios que deben introducir en su organización.
3. Pensar que, cuanta más tecnología, mejor. O, peor aún, confundir el diseño y
la puesta en práctica de una estrategia de marketing relacional con la compra
de un determinado programa informático.
4. Abrumar, acechar y acorralar a los clientes, en lugar de informarlos,
atraerlos, convencerlos y enamorarlos.
Por su parte, James R. Rosenfield señalaba en Direct Marketing los “nueve
grandes errores” que se cometen con el marketing relacional:
1. Dar por supuesto que los clientes están deseando mantener una relación.
2. Dar por supuesto que los clientes están dispuestos a hacer una parte del
trabajo o a complicarse la vida.
3. Dar por supuesto que los clientes serán justos y equitativos.
4. Confundir satisfacción con fidelidad.
5. Crear demasiadas categorías de clientes (normales, buenos, superbuenos,
etc.).
6. Crear complejo de “paria” en los clientes normales o generar problemas
cuando se “degrada” a un cliente de una categoría con mayores privilegios a una
categoría más baja y con peor trato.
7. Cambiar las reglas del juego cuando el programa ya está implantado y en
marcha.
8. Dar premios o recompensas por el hecho de que los clientes se comporten de
una determinada manera, cuando muchos clientes posiblemente ya se habrían
comportado de la misma manera sin necesidad de darles ningún incentivo ni
recompensa.
9. Confundir a un cliente “rehén” (el que sigue comprando a regañadientes porque
no le queda otro remedio) con un cliente “leal” (el que sigue comprando porque
está satisfecho y decide seguir comprando a una empresa a pesar de tener otras
opciones a su alcance).
Todo lo anterior debería hacernos ser prudentes y cautos ante el concepto y la
aplicabilidad presuntamente universal de las estrategias de marketing
relacional. Sin embargo, ser prudentes y cautos no debe llevarnos a la
parálisis por el análisis, porque también es cierto que muchas empresas han
alcanzado resultados estupendos, incluso brillantes, a base de llevar a cabo
estrategias bien diseñadas y bien ejecutadas de marketing relacional.
Por todo ello, seguramente sea prudente empezar a preguntarnos si el concepto y
la práctica del marketing relacional son aconsejables para todo tipo de
empresas o sólo en ciertos casos particulares. A intentar responder esta
pregunta vamos a dedicar el resto del presente artículo.
¿El marketing relacional es útil para todas las empresas que comercialicen
cualquier producto o servicio, a cualquier tipo de cliente, en cualquier
mercado?
Visto desde un punto de vista económico, aplicar una estrategia y unos
programas de marketing relacional sólo será interesante si los beneficios que
obtenga una empresa como consecuencia de diseñarlos e implantarlos son
superiores a los costes totales adicionales derivados de dicho diseño e
implantación. Sin embargo, este cálculo no resulta nada fácil.
En una primera aproximación, parece que debería ser posible calcular el valor
de un cliente a lo largo de toda su vida útil. Podemos decir que dicho valor
equivale al valor actual neto de la cifra de compras de dicho cliente en cada
año, menos el coste de los productos o servicios comprados por dicho cliente en
cada año (coste de servirle), y, todo ello, a lo largo de su vida útil. Sin
embargo, a este valor actual neto de la contribución generada por un
determinado cliente a lo largo de N años, hay que descontarle el coste de
captarlo como cliente en el año cero.
Si podemos calcular el valor actual neto de un cliente, podemos calcular el
valor actual neto de una cartera de clientes.
Sin embargo, esta fórmula no nos cuenta toda la verdad. Sin afán de
exhaustividad, podemos identificar, por lo menos, siete razones por las que la
anterior fórmula no nos refleja toda la verdad:
1. Esta fórmula no tiene en cuenta los gastos de estructura. Y, frecuentemente,
una estrategia de marketing relacional requiere modificaciones sustanciales en
la organización y estructura operativa de la empresa. En particular, puede
requerir notables inversiones y gastos en equipo humano, en programas y equipos
informáticos, y en marketing para comunicar y ejecutar la estrategia de marketing
relacional.
2. El diseño y la puesta en práctica de una estrategia de marketing relacional
implican necesariamente llevar a cabo cierto número de programas de actuación
desarrollados a lo largo del año, que inciden en la activación de ventas, la
retención de clientes, etc.
3. De acuerdo con las premisas básicas de este tipo de marketing, la cifra de
ventas generada por un mismo cliente, así como los costes en los que incurre la
empresa, suele variar en el tiempo. Suelen darse procesos de cross-selling y de
up-selling. En consecuencia, puede ser muy difícil estimar cuál será la cifra
de compras en un cliente en un determinado año en el futuro. Amazon empezó
vendiendo libros y ahora vende libros, CDs, DVDs, cámaras fotográficas,
suscripciones a revistas, etc.
4. Además, ciertas ventajas o beneficios derivados de la aplicación de una
estrategia de marketing relacional pueden ser difíciles de medir o de atribuir
a dicha estrategia. Por ejemplo, las consecuencias en la mejora de la imagen de
la empresa y de sus productos, o el desarrollo de procesos de recomendación
“boca-oreja” hechos por los clientes satisfechos.
5. Esta fórmula debería ser alterada para tener en cuenta que distintos
segmentos de clientes frecuentemente reciben distintos tratamientos que exigen
diferentes niveles de gasto, tanto de gastos directos como de inversiones y
gastos de estructura. Por ejemplo, la implantación de salas “VIP” en los
aeropuertos por parte de una compañía de aviación.
6. Los mercados y los competidores son cambiantes y, en consecuencia, también
pueden cambiar los hábitos de compra de los consumidores.
7. Finalmente, en el momento en el que una determinada empresa está
considerando la conveniencia o no de diseñar e implantar una estrategia de marketing
relacional, es muy probable que esté aún indeterminado el contenido específico
de los programas que va a llevar a cabo en el futuro; asimismo, es probable que
sea también muy aventurado intentar prever los beneficios que presumiblemente
se derivarán de su implantación.
¿Qué puede, por tanto, hacer una empresa para intentar tomar la decisión, en su
caso concreto, de empezar a avanzar o no por el camino de diseñar y poner en
práctica una estrategia de marketing relacional?
CUADRO 1
UN PRIMER EXPERIMENTO
El presente artículo ofrece un camino de reflexión sobre la idoneidad del marketing
relacional y las oportunidades que ofrece para una determinada empresa.
Posiblemente sea necesario profundizar y perfeccionar más este procedimiento,
con el fin de crear unos criterios de evaluación que se apliquen en cada una de
las ocho etapas, de manera que los resultados sean razonablemente congruentes
al ser aplicados en distintas empresas, sectores y circunstancias.
En un reciente seminario sobre marketing relacional, impartido en el IESE,
llevé a cabo un primer experimento. Los participantes en dicho seminario
analizaron a fondo las estrategias de marketing relacional de dos empresas muy
distintas, mediante el análisis y la discusión en sesión plenaria de los casos
Spainsko y Hewlett-Packard DesignJet Online, cuyo texto completo puede
obtenerse de IESE Publishing (http://www.iesep.com).
El caso Spainsko detalla los problemas de una empresa familiar dedicada a la
importación y posterior venta en España, mediante métodos de marketing directo,
de un tipo especial de zapatos especialmente confortables y cómodos.
El caso Hewlett-Packard DesignJet Online describe los dilemas relacionados con
la creación de una nueva página web por parte de HP, con el objetivo de
establecer una canal de comunicación directo, permanente e interactivo entre el
equipo de marketing de la Barcelona División de HP y los usuarios de sus
impresoras de gran formato.
Tras haber discutido ambos casos en profundidad, este autor pidió a todos los
presentes que fueran valorando de 0 a 10 cada una de las ocho etapas del marketing
relacional llevado a cabo por estas dos empresas.
El resultado demostró, por lo menos, que los participantes en el seminario
fueron capaces de discriminar con claridad el grado de atractividad de una
estrategia de marketing relacional para estas dos empresas, por cuanto la
situación, las circunstancias y las oportunidades de Spainsko en marketing
relacional recibieron una valoración media ligeramente superior a 20 puntos en
total, mientras que la situación, las circunstancias y las oportunidades en marketing
relacional para las impresoras de gran formato de HP alcanzaron una valoración
media cercana a 60. Dicho en otras palabras, los participantes en este
seminario, tras analizar ambos casos, vieron claramente que el marketing
relacional prometía rendir mayores resultados para HP DesignJet que para
Spainsko.
Queda mucho camino por recorrer, antes de que podamos decir que disponemos de
un método fiable para discriminar el grado de atractividad de las estrategias
de marketing relacional para distintas empresas. Sin embargo, es posible que el
procedimiento detallado aquí sea un primer paso hacia el llegar a ser capaces
de justificar no solamente por qué el marketing relacional no es “café para
todos”, sino también el grado en el que una estrategia de marketing relacional
puede ser más o menos atractiva para una empresa concreta que esté considerando
la conveniencia o no de implantarlo.
Una reflexión pormenorizada y evaluativa sobre las ocho etapas del marketing
relacional
Una empresa que desee decidir si le conviene o no diseñar y poner en práctica
un programa de marketing relacional puede llevar a cabo una reflexión
sistemática sobre las ocho etapas de dicho proceso.
Para cada etapa, los directivos de una determinada empresa deben llevar a cabo
una reflexión parcial sobre ella, intentando estimar los siguientes aspectos:
· Cuáles serán los procesos que habrá que desarrollar en dicha etapa, su grado
o nivel de dificultad operativa y su presumible coste.
· Cuáles serán los beneficios o resultados alcanzables.
· Finalmente, hasta qué punto cada una de las etapas puede contribuir a que la
empresa sea más o menos propensa a desarrollar una estrategia de marketing
relacional, cuáles pueden ser las razones cualitativas y cuantitativas para
desarrollarla, y cuáles pueden ser las fuentes de diferenciación o de ventaja
sostenible que puede generar una empresa gracias a la implantación de un
programa de marketing relacional.
Por ejemplo, los directivos de la empresa pueden intentar poner una nota de 0 a
10 a cada una de las etapas del proceso en función de que su realización vaya a
ser muy fácil y fructífera (valoración de 10) o muy difícil y de resultados
inciertos (valoración de 0).
La ocho etapas de un proceso de marketing relacional que se han de considerar y
evaluar pueden ser las siguientes:
Etapa 1: identificar
En esta etapa, se trata de evaluar la facilidad o dificultad de identificar al
universo de clientes que serían objeto de una estrategia de marketing
relacional.
La valoración sería alta si la empresa los tuviera previamente identificados.
Por ejemplo, para una empresa del sector puede ser relativamente fácil conocer
con exactitud los datos identificativos de todas las farmacias existentes en
España. Para un detallista, puede ser relativamente fácil identificar quiénes
son sus clientes. Sin embargo, puede darse el caso de que algunos de ellos
paguen al contado y no quieran identificarse, o de que no deseen solicitar la
tarjeta de cliente, o de que en algunos casos no la tengan en su poder en el
momento de efectuar una compra, etc.
Por el contrario, en otros casos, a los que daremos una valoración baja, puede
ser difícil o incluso imposible identificar a los clientes, o identificarlos
puede suponer un engorro y un elevado coste para la empresa. En algunos casos,
la organización puede no tener más remedio que llevar a cabo procesos de
identificación reactivos o de autoidentificación, es decir, quizá sea muy
difícil para la empresa disponer de un criterio que le permita identificar a
priori y proactivamente quiénes pueden ser sus clientes potenciales. En este
caso, el único camino puede ser el de dar visibilidad a la empresa y a sus
productos, y que sean los propios clientes potenciales quienes se identifiquen
como tales, mediante una petición de mayor información o mediante una compra.
Etapa 2: informar y atraer
En esta etapa debe valorarse la facilidad o dificultad de dar a conocer la
propia empresa y sus productos o servicios, así como el grado de atracción que
tengan éstos.
Frecuentemente, una empresa acreditada y con solera puede dar una elevada
valoración a esta etapa si sus productos ya tienen una elevada participación de
mercado, incluso antes de iniciar una estrategia de marketing relacional.
Presumiblemente, ésta pudo ser la situación de Iberia al iniciar su programa de
fidelización Iberia Plus.
Por el contrario, en otros casos, la empresa puede estar en determinadas
circunstancias que hagan que informar y atraer a los clientes potenciales vaya
a ser difícil, caro y de dudoso resultado. En este caso, el valor de 0 a 10
asignado a esta etapa será bajo, es decir, cercano a cero.
Etapa 3: vender
En este caso, se trata de emitir una valoración sobre lo fácil o difícil que
pueda ser el que un cliente potencial identificado e informado se convierta en
cliente real; es decir, que la empresa llegue a cerrar una primera transacción
con dicho cliente o con un determinado segmento. Y, una vez que es cliente, lo
fácil o difícil que pueda ser el que se inscriba en el programa de marketing
relacional.
Frecuentemente, la empresa ofrece la posibilidad de que un cliente se inscriba
en el programa de marketing relacional de manera gratuita. Sin embargo, en
otros casos, además de comprar, el cliente puede tener que hacer un pago
adicional para inscribirse en el programa de marketing relacional; por ejemplo,
el programa Membership Rewards de American Express.
Etapa 4: servir
Una vez cerrada una venta, puede ser más o menos fácil o difícil servir al
cliente. Por ejemplo, puede ser muy fácil entregarle un producto estándar o de
serie que ha comprado en una tienda y que se lleva consigo. Servir se complica
si el cliente pide que le manden a casa lo comprado.
En algunos casos pueden ser necesarios procesos de instalación e, incluso, de
ajuste y adaptación del producto a las necesidades del cliente. En otros casos
puede ser necesario llevar a cabo procesos de servicio a lo largo del tiempo,
con reajustes y rectificaciones del producto vendido.
En consecuencia, la empresa también puede valorar de 0 a 10 la facilidad o
dificultad en servir al cliente una vez cerrada la venta.
Etapa 5: satisfacer
En esta etapa, se trata de valorar la facilidad o dificultad que pueda tener
una empresa para conseguir que los clientes queden satisfechos con el producto
o servicio que han comprado. El grado de satisfacción de un cliente suele
depender del grado en el que la empresa vendedora es capaz de igualar o incluso
superar las expectativas que tenía el cliente en el momento de formalizar la
compra.
En determinados casos, algunas empresas están altamente seguras de que su cliente
quedará razonablemente satisfecho. Por ejemplo, tras la compra y uso de un
automóvil o de un electrodoméstico de gama alta.
Sin embargo, en otros casos, el grado de satisfacción del cliente puede ser
difícil de alcanzar, debido a la variabilidad de los propios clientes, a la
variabilidad de los productos o servicios vendidos o a la intervención
incontrolable de terceros. Por ejemplo, un viaje largo en avión puede
convertirse en un placer o en una tortura en función del pasajero que nos haya
caído en suerte en el asiento de al lado.
En consecuencia, si una empresa está razonablemente segura de que un elevado
número de clientes quedará satisfecho con el producto o servicio comprado, dará
a esta etapa una valoración cercana a 10. De lo contrario, le dará una
valoración baja.
Etapa 6: fidelizar
En esta etapa se trata de evaluar las oportunidades que tiene una determinada
empresa de convertir los clientes satisfechos en clientes fieles.
En ciertos sectores o en ciertas empresas, el hecho de que un cliente esté
satisfecho con un determinado producto o servicio puede no implicar
necesariamente que repita su compra en el futuro. En algunos productos, como
los vinos, el consumidor tiende a actuar con pautas de “razonable poligamia”;
es decir, puede tener una lista relativamente larga de proveedores aceptables,
cuyos productos puede ir comprando según las circunstancias, el capricho, las
ofertas y promociones, etc. Si esto se produce, la valoración de esta etapa
será tanto más baja cuanto más improbable sea la fidelidad y repetición de
compra, incluso en el caso de que el cliente haya quedado satisfecho.
En otros productos o servicios, puede ser más fácilmente observable una elevada
tasa de fidelidad, quizá cercana al 100% de sus compras, cuando un cliente ha
descubierto que una determinada marca satisface plenamente sus necesidades. El
cliente puede entrar en una fase o procedimiento de “compra fiel rutinaria”,
por la que siempre adquiera una determinada marca y modelo. Al parecer, ello
sucede, por ejemplo, con la compra de cuchillas y maquinillas de afeitar. En
este caso, la evaluación de esta etapa será alta y cercana a 10.
Etapa 7: desarrollar
En esta etapa, se trata de evaluar hasta qué punto, cuando una empresa ha
logrado vender un primer producto o servicio a un cliente y éste ha quedado
satisfecho y fidelizado para la compra de dicho primer producto o servicio, a
la empresa proveedora se le pueden abrir grandes oportunidades de ampliar y
desarrollar su relación con él.
El desarrollo de un cliente puede producirse por diversos caminos o mecanismos:
· El cliente puede aumentar su tasa de fidelidad a un determinado proveedor,
disminuyendo su tasa de “infidelidad”, es decir, la frecuencia de compra de
otras marcas.
· Puede comprar mayores cantidades de un mismo producto; por ejemplo, a medida
que un cliente se va acostumbrando al uso de una tarjeta de crédito, suele
aumentar el volumen de compras que hace con ella, con lo que genera mayores
comisiones para el banco emisor.
· Puede ser susceptible de comprar otros productos o servicios al mismo
proveedor. Esto sucede con frecuencia en los servicios bancarios o de seguros.
· Puede tender a comprar productos o servicios de mayor margen o de mayor valor
añadido para el proveedor.
· En algunos sectores o para algunas empresas, puede ser posible acelerar la
velocidad de reposición de un bien de inversión o de un bien de consumo
duradero.
En tanto en cuanto una empresa perciba que tiene amplias posibilidades de
desarrollar sus relaciones con sus clientes satisfechos y fieles, esta etapa
tenderá a recibir una valoración elevada. Por el contrario, en algunos sectores
o en algunas empresas, puede ser difícil vender otros productos o servicios
incluso a los clientes satisfechos y fieles; por ejemplo, en el caso de un
restaurante o de una zapatería tradicional. En este caso, la valoración de esta
etapa será baja.
Etapa 8: oportunidades de crear una comunidad de usuarios
Aunque esta etapa no aparece en la definición de Grönroos citada más arriba,
algunos autores, como, por ejemplo, McAlexander, Schouten y Koenig, señalan que
algunas marcas consiguen crear una comunidad de usuarios de sus productos o
servicios.
En una comunidad, aparece y se intensifica un entramado de vínculos
relacionales entre los clientes, la empresa proveedora, sus productos y sus
marcas. Además, se crean y desarrollan vínculos directos entre los clientes,
unos con otros. Florecen los espacios de Internet en los que tienen lugar foros
y chats; aparecen “clubes de usuarios” o “clubes de fans” que intercambian
conocimientos, actividades y experiencias centradas en el producto o servicio;
los clientes más veteranos se prestan voluntarios para enseñar y entrenar a los
clientes noveles; se crean mercados de productos de segunda mano o de productos
complementarios del producto principal, etc.
Uno de los ejemplos más frecuentemente citados en la bibliografía es el de los
usuarios de las motocicletas Harley-Davidson, para quienes su moto y su mundo
pueden llegar a ser casi un estilo de vida, compartido con otros usuarios de la
misma marca.
Otro ejemplo más cercano lo constituye el proyecto Lladró Privilege, que
concede determinados privilegios a sus miembros, como la opción prioritaria de
compra de series limitadas, recibir una revista periódica, tener un trato
preferente al visitar la Ciudad de la Porcelana, la asistencia a conciertos,
exposiciones y otros actos culturales, etc.
Pues bien, la empresa que logre alcanzar este último estadio de la creación de
una comunidad de usuarios de sus productos puede beneficiarse de unos mayores
vínculos de lealtad, de tener menores costes de comunicación, etc. Por todo
ello, una organización capaz de llegar a crear una comunidad de usuarios debe
dar una elevada valoración a esta etapa.
Por el contrario, la valoración de esta etapa será baja y cercana a cero si,
como posiblemente sucede con la mayor parte de los productos o servicios, el
interés y la motivación de compra son puramente funcionales, sin atributos
emocionales ni de estilo de vida, si los usuarios del producto se desconocen
unos a otros y, por lo tanto, resulta impensable que llegue a constituirse una
comunidad entre ellos y la empresa, etc.
Valoración final
Si una empresa está pensando en si puede serle útil o no diseñar y poner en
práctica una estrategia de marketing relacional, puede empezar por analizar y
emitir una valoración de 1 a 10 para cada una de las anteriores ocho etapas.
En tanto en cuanto la suma de estas valoraciones sea superior a 40 y se acerque
más a 80 (número máximo de puntos alcanzables), la empresa puede deducir que
probablemente le sea útil e interesante lanzarse a la tarea del marketing
relacional.
Por el contrario, si una organización, tras valorar cada una de estas etapas,
obtiene una valoración inferior a 40, puede empezar a pensar que es probable
que el esfuerzo de diseñar y poner en práctica una estrategia de marketing
relacional no se vea suficientemente recompensado por un mayor aumento de su
cifra de ventas, de sus márgenes o de una disminución de costes comerciales.
Autor: Lluís G. Renart
Profesor del IESE
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Fuente: http://winred.com/main.php?mid=0020030100201725&accion=30